難以承受的“定位”之重：谷歌是如何被搜索套牢的
編者按：一說到搜索你馬上會想到谷歌，Google 甚至都變成動詞了。從形象定位來說，這是好事。但任何事情都有兩面性，一旦定位變得根深蒂固，就很難像過去那樣進行創(chuàng)新和冒險了。今天我們要討論一下為什么說谷歌已經(jīng)被搜索套牢，以及如何才能讓谷歌變得再次偉大。文章來自編譯。
今天，我們要討論一個我一直想解決的問題：顛覆性創(chuàng)新的替代方案，以及創(chuàng)新者困境被誤用的許多情況。
奇怪的是，這整篇文章源自我對另一篇文章的一個想法。那篇文章叫做《美國與創(chuàng)新者的困境》。在那篇文章里，我打算強行把美國在進步和創(chuàng)新方面面臨的一些挑戰(zhàn)（不去建設核能，將加密貨幣推向離岸，鄰避主義等）套進創(chuàng)新者的窘境這一思維框架里。
但略加思考之后，我意識到自己陷入到了一個常見的陷阱，那就是亂貼標簽，不管是什么樣的既有者，不管它們面對什么類型的新技術，只要出現(xiàn)任何形式的困難，都給它們貼上“創(chuàng)新者困境”的標簽——但事實并非如此。當我進一步思考，試圖弄清楚該如何描述美國時，有件事讓我印象深刻：
谷歌身上發(fā)生的事情不只是“創(chuàng)新者的窘境”可以概括的，而屬于一個更廣泛、更不為人所關注的現(xiàn)象的一部分。這種現(xiàn)象可以體現(xiàn)在許多不同的層面：既可以出現(xiàn)在它誕生的企業(yè)層面，但向上也可至國家層面，下可至個人層面。
美國的定位已經(jīng)根深蒂固，這導致它很難像過去那樣進行創(chuàng)新和冒險。但這是另一篇文章的主題了。
個人的定位也可以被套牢。你花在所擅長的某件事上的時間越多，你就越認同那件事，你的定位越牢固，你就越擅長那件事，但當環(huán)境改變時，你也就越難以做出改變。但這也許也需要另一篇文章來展開討論。
今天，我們將討論為什么谷歌在搜索領域的深度定位是套在脖子上的錨，以及如何能擺脫這種定位，變得更加強大。
難以承受的定位之重
并不是每一項新技術都是顛覆性創(chuàng)新，也不是對既有企業(yè)的每一個挑戰(zhàn)都會導致創(chuàng)新者窘境。
由于人工智能，尤其是大型語言模型 (LLM)，對谷歌占主導地位的搜索業(yè)務已經(jīng)構成了威脅，討論此類事情的人開始求助于他們所熟悉的克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen） 教授的思維框架來解釋正在發(fā)生的事情。
“這是典型的創(chuàng)新者困境，”他們在推特上寫道。典型的。只需在推特上搜索“谷歌的創(chuàng)新者困境”即可。
（旁白：其實不是。）
盡管大家分析得頭頭是道，但很多人并沒有注意到這一點，也就是 LLM 以及建立在 LLM 基礎之上的 ChatGPT 等產(chǎn)品并不屬于顛覆性創(chuàng)新——它們并不是在對主流客戶來說很重要的事情上表現(xiàn)不好，然后通過服務小規(guī)模的新的或低端的小眾市場來彌補這一點，而是在幾乎所有方面的表現(xiàn)均堪稱出色。
所以谷歌并沒有面臨創(chuàng)新者的困境；它在搜索領域的地位是如此的根深蒂固，以至于一旦出現(xiàn)第一種足夠強大的技術或商業(yè)模式來挑戰(zhàn)它時，谷歌就會像一個固定目標一樣很容易受到打擊。
定位（positioning）是漢密爾頓·海默（Hamilton Helmer）的《七種力量：企業(yè)成功的戰(zhàn)略密碼》（7 Powers）的其中一種力量：反定位（counter-positioning）的反面。反定位是指“新進入者采用一種既有者不會效仿的、更優(yōu)越的新商業(yè)模式，因為它會損害既有者的現(xiàn)有業(yè)務?！闭绾Ｄ跁兄赋瞿菢?，反定位跟顛覆性創(chuàng)新不一樣。
同樣，定位與創(chuàng)新者窘境也不一樣。我們可以將定位定義為：“由于預期會對自己的現(xiàn)有業(yè)務造成損害，既有企業(yè)很容易受到新的、更優(yōu)越的商業(yè)模式的影響?！保ň幷咦ⅲ簭倪@個意義來說，我們也可以把它叫做套牢。）
我認為這就是人們?yōu)槭裁磿詾楣雀栌龅降氖恰皠?chuàng)新者困境”。如果一家公司采用了一項新技術或新的商業(yè)模式，該公司現(xiàn)有運作得非常好的商業(yè)模式將面臨風險。這項新技術有可能是一種顛覆性創(chuàng)新，然后公司可能就會面臨創(chuàng)新者的困境——這可能符合反定位/定位的思維框架——但事實情況未必如此。
一旦出現(xiàn)新技術，科技評論員往往就會把它當作顛覆性創(chuàng)新
你很難責怪大家的困惑。只要有令人興奮的新技術威脅到現(xiàn)有企業(yè)或行業(yè)時，人們就會用顛覆性創(chuàng)新的那套邏輯來解釋。這種情況的出現(xiàn)頻率如此之高，以至于《顛覆性技術》一文以及《創(chuàng)新者的窘境》一書的合著者克里斯騰森被迫在 2015 年的《哈佛商業(yè)評論》上澄清了一些事情。他與兩位合著者一起又寫了一篇《什么是顛覆性創(chuàng)新?》，因為“盡管該理論得到了廣泛的傳播，但它的核心概念也已經(jīng)受到了廣泛的誤解，其基本原理也常常被誤用。”
我今天的目標是提供一個思維框架，也就是定位。這樣一旦出現(xiàn)令人印象深刻的新技術或商業(yè)模式威脅到現(xiàn)有的市場主導企業(yè)（以及從個人到國家層面的其他情況）時，我們隨手就可以應用這個理論框架來進行分析，而無需過于拘泥具體的技術定義。
為此，我們先得回過頭來看看大家對克萊頓·克里斯滕森的理論有什么樣的誤解。
顛覆性技術與創(chuàng)新者的困境
對于克里斯騰森的理論，大家經(jīng)常犯的一個錯誤是，他們把持續(xù)性技術和范式轉換技術誤認為是顛覆性技術。
克里斯滕森的定義其實非常精確。在《創(chuàng)新者的窘境》里，他對兩種新技術進行了明確的區(qū)分：
所有持續(xù)性技術有一個共同點，那就是在主流市場歷來重視的維度上，這些技術均提高了現(xiàn)有產(chǎn)品的性能。
顛覆性技術則為市場帶來了與以往完全不同的價值主張。一般來說，顛覆性技術在主流市場上的表現(xiàn)不如現(xiàn)有產(chǎn)品。但它們具備了其他一些特征，正好可以滿足少數(shù)邊緣（通常是新興）客戶的需求?；陬嵏残约夹g的產(chǎn)品通常更便宜、更簡單、更小巧，而且經(jīng)常更容易使用。
管理得當?shù)募扔衅髽I(yè)擅長利用持續(xù)性技術，以客戶愿意支付的各種方式改進其產(chǎn)品。那什么時候會出現(xiàn)創(chuàng)新者的窘境呢？當現(xiàn)有企業(yè)面臨顛覆性技術，并且做了兩件他們應該做的事情時：1) 傾聽并響應其最好客戶的需求，以及 2) 將投資集中在有望帶來最高回報的創(chuàng)新上。
事實證明，現(xiàn)有客戶很少想要新的、表現(xiàn)不大好的技術，而投資到新的、表現(xiàn)不太好的技術所帶來的回報，很少能比得過對讓核心產(chǎn)品變得更好的持續(xù)性技術的投資所帶來的回報。
因此，既有企業(yè)會回避新技術（即便他們本身往往是新技術的開發(fā)者?。?，轉而專注于服務高端市場，忽略低端市場（或目前不存在的潛在市場），從而給新進入者留下了立足點，讓后者用顛覆性技術來服務低端市場或新市場，然后利用其不斷改進的性能進入主流。
既有企業(yè)與新進入者瞄準的市場不一樣，摘自《何謂顛覆式創(chuàng)新》
假設你坐在 21 點游戲桌前，承諾自己的每一手都會照著書上說的去做。每當莊家出現(xiàn) 6 點或更低的牌時，你都不再要牌。一手又一手，你不斷地輸?shù)簟Ｊ聦嵶C明，這副牌里面有太多極差、極丑陋、點數(shù)極低的牌，很多都是 2 和 3。你確實照著書上說的做了，但最終還是輸光了。這就是創(chuàng)新者的窘境。
克里斯滕森寫道：“這就是出現(xiàn)我們所謂的創(chuàng)新者窘境的原因。做對的事反而是錯的?！?/p>
就像我所說那樣，很多聰明人已經(jīng)觀察到谷歌對待 LLM 的態(tài)度其實就是創(chuàng)新者困境的典型案例，所以我這里并不是特別針對誰，不過我認為這條推文很有啟發(fā)性：
撇開 y 軸的攻擊性不談（編者注：看上去谷歌搜索的份額好像掉了很多，其實只有 2 個點而已），谷歌在搜索領域的主導地位是它的弱點，這個事實并不屬于創(chuàng)新者的困境。說句公道話，這是創(chuàng)新者面臨的一個困境，但不是“創(chuàng)新者的困境”[1]。關于這一點的更詳細信息可以看看附注，但要點可以被總結成這個想法：
LLM 被廣泛認為站在人類技術能力的前沿。但它的顛覆性并沒有強烈到符合克里斯滕森對顛覆性技術的定義。
有時候，會出現(xiàn)一種比以往技術更優(yōu)的技術，這種技術拓展了帕累托前沿（編者注：經(jīng)濟學概念，代表在多目標決策里實現(xiàn)最優(yōu)解的條件。突破該最優(yōu)解的邊界后，一個變量變大就會導致其他變量變?。?。這些技術可能與持續(xù)性技術更接近，但也不完全符合那個定義。這種技術更好，但它們改善的并不是產(chǎn)品“在主流市場主要客戶歷來重視的維度”上的性能，因為這種情況下，主流客戶甚至都不知道還可以從這些維度去考察?？梢杂谩叭绻覇柎蠹蚁胍裁?，他們會說更快的馬”這句話來理解。
一般而言，下一個 Big Thing（重大突破）一開始的時候看起來就像玩具一樣，但偶爾，下一個 Big Thing 乍看之下確實像重大突破。一旦發(fā)生這種情況，即便它“顛覆”了現(xiàn)有業(yè)務，它也不是顛覆性技術。
這是谷歌在 LLM 方面面臨的挑戰(zhàn)。人人都意識到到人工智能是下一個重大突破，但若想完全擁抱人工智能，谷歌可能要被迫犧牲掉自己花費了數(shù)十年才打造起來的地位。
這不是創(chuàng)新者的窘境。這是另一回事。
我想我們都在尋找的那個合適的詞是套牢（Positioned，被固定在一個位置）。
套牢
反定位是我很喜歡的一個商業(yè)戰(zhàn)略概念。
漢密爾頓·海默把反定位列為七大力量之一，他的定義是：“新進入者對既有者發(fā)起挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略力量。新進入者采用一種更優(yōu)越的新商業(yè)模式，而在位的既有者不會模仿該模式，因為它會損害其現(xiàn)有業(yè)務。”
在反定位的情況下，對于既有者來說，新進入者采用的商業(yè)模式自己很難抄襲，因為一旦抄襲就會對自身造成附帶損害。就像《殺死比爾》里面的比爾中了新娘烏拉的五步穿心掌一樣，如果在位者朝著新進入者的方向走五步，就必死無疑。
用柔術作為類比也很有幫助：成功的反定位涉及到借助對手的力量與動作來對抗對方，用的是技巧和策略而不是蠻力。初創(chuàng)企業(yè)沒法跟現(xiàn)有公司在拳擊比賽中硬碰硬，但他可以試一下巴西柔術。
在那本書中，除了詳細描述了新貴可以如何采取反定位策略以外，海默也詳細描述了現(xiàn)有公司沒法模仿采取反定位策略的新貴的原因，但他一直都沒給現(xiàn)有公司的定位起個名字。這種未命名的狀態(tài)正是我認為大多數(shù)人在說一家公司面臨創(chuàng)新者窘境時想要表達的意思，所以讓我們來給這種狀態(tài)起個名字吧。
只有在一家公司被套牢（Positioned）后，才可以用反定位策略去針對它。
根據(jù)反定位的定義，我們可以得出套牢的定義：“由于預期現(xiàn)有業(yè)務會受到損害，既有公司容易受到新的、出色的商業(yè)模式的影響。”
這概括了既有企業(yè)在創(chuàng)新者困境當中面臨的一些挑戰(zhàn)——采用顛覆性技術可能會傷害到現(xiàn)有的客戶關系，并將資源從投資回報率更高的項目轉移出去——但它的影響范圍比這要廣，涵蓋了既有者面臨商業(yè)模式是新的但技術并不新鮮的情況，比如既有者面對的新技術在所有重要方面都要比原來的技術要好的情況（如 Uber 對既有出租車公司的影響），以及既有者甚至連維持性技術都沒法采用的情況。
一家公司被套牢得越深，當出色的新技術或商業(yè)模式出現(xiàn)時，就越容易被反定位。一家公司未必需要被積極地反定位才會被套牢；被套得更牢只是增加了被反定位的可能性。
我希望你把“套牢”這個詞想象成可以用重量與方向衡量的東西。
右上限最容易受反定位影響，左下限最不容易受影響
公司可以在兩個軸向上被套牢：
深度：從淺層——一家新的初創(chuàng)企業(yè)試驗產(chǎn)品和模型——到深層（套牢）——手上擁有非常賺錢的業(yè)務的既有者，圍繞著該業(yè)務發(fā)展起來的組織會不惜一切代價來保護這項業(yè)務。
多樣性：從平臺（多樣性豐富）——有很多產(chǎn)品或別人可以以其為基礎做開發(fā)的真正平臺，平臺公司往往會被技能而不是任何一種產(chǎn)品套牢——到產(chǎn)品（多樣性不足）——公司被一種核心產(chǎn)品套牢（盡管也提供其他產(chǎn)品，但一般靠核心產(chǎn)品資助）。
被一款產(chǎn)品深度套牢的公司最容易受到反定位的影響。
我喜歡 Gordon Brander 對這個問題的描述方式：
機動戰(zhàn)的時候，挖壕溝是沒有用的
讀到這里，我腦子了冒出了這樣一幅畫面：一支中世紀的軍隊占據(jù)了地面的制高點，挖起了塹壕，自以為高枕無憂，開始坐在舒適的帳篷里大吃大喝，杯盞交錯，但突然間，轟炸機不知從哪里冒了出來，把整支隊伍一鍋端。
從本質而言，被套牢（Being Positioned）無所謂好壞。好壞都有可能，要看情況。
在陣地戰(zhàn)當中，當新來者想不出足夠出色的新的商業(yè)模式，沒法發(fā)動可靠的反定位攻擊時，穩(wěn)守住一款產(chǎn)品就是最好的策略。但伴隨這種舒適感而來的還有風險。一旦一種新的商業(yè)模式加入戰(zhàn)局時，競爭就會變成一場機動戰(zhàn)，一旦發(fā)生了這種轉變，一家公司被套得越牢，其對新戰(zhàn)爭的準備就越不充分。
我們不妨用谷歌與 LLM 的關系來分析一下其中的好與壞。
簡而言之，目前的局勢是：OpenAI 與谷歌之爭
如果你對 OpenAI 以及其他對谷歌造成了威脅的 LLM 型聊天產(chǎn)品還不熟悉，我來告訴你一個簡要版。
谷歌的巨額收入絕大部分來自于售賣你搜索時展示的廣告。當你搜索時，它會顯示一堆的鏈接，里面有些之所以會顯示出來，是因為廣告商付了錢，還有一些顯示出來是因為它們是最相關的，另外還有一些則是因為它們背后的公司擅長搜索引擎優(yōu)化（SEO）。一旦你點擊了廣告鏈接，谷歌就會有錢進賬。
而人工智能型的聊天工具，比如 OpenAI 的 ChatGPT，不會提供鏈接。它會給你答案。我最近分別向谷歌和 ChatGPT 提出了同一個問題，這是谷歌搜索結果與 ChatGPT 回答的比較：
以我作為用戶的角度來看，ChatGPT 的回答更有用，盡管不是 100% 可靠，所以這要取決于我對回答精度的要求如何。從谷歌作為搜索廣告業(yè)務的角度來看，ChatGPT 的回答很糟糕：因為沒有鏈接！
不管首選的是我的偏好還是谷歌的偏好，產(chǎn)品已經(jīng)開始從鏈接轉向答案。競爭對手在試驗新的能力和新的商業(yè)模式。公司承擔風險的意愿似乎與其被搜索套牢的程度負相關。
微軟的 Bing 是全球第二大最受歡迎的搜索引擎，憑借著基于 OpenAI 模型而開發(fā)的 AI 產(chǎn)品這一噱頭，微軟擊敗了谷歌，這種產(chǎn)品將傳統(tǒng)的搜索與聊天功能結合在一起，給廣告留出了空間。最近，《紐約時報》報道稱，三星正在考慮將自己設備上的默認搜索引擎切換為 Bing，這也許是因為 Bing 包含了 AI 聊天功能。
幾周前還沒有商業(yè)模式的 OpenAI 以每月 20 美元的價格提供 ChatGPT Plus 服務，并且最近發(fā)布了 ChatGPT 插件，我在《OpenAI 無意間發(fā)現(xiàn)了一個有史以來最賺錢的商業(yè)模式》一文中已經(jīng)進行了介紹。我認為，對于谷歌來說，插件構成的挑戰(zhàn)也許比 ChatGPT 本身還要大，因為它們都會連接到互聯(lián)網(wǎng)，都可以獲得實時結果，并能進入有價值的商業(yè)搜索領域——比如旅游、購物、食品等等——這是 ChatGPT 之前所沒有觸及的。用戶可能更喜歡聊天機器人替他們采取行動，而不是給出一堆頁面鏈接，讓他們一個個去篩選。
這場比賽還處在早期階段，但已經(jīng)讓谷歌的搜索業(yè)務在 25 年來（在這段近乎壟斷的時期里，該公司在搜索領域已經(jīng)建立起巨大的優(yōu)勢）首次站在了一個不太舒服的位置。
在過去這 25 年里，被固定在一個位置上一直都是有利的。
被套牢的好處
谷歌已經(jīng)被一種產(chǎn)品深深套牢了，也就是搜索。
正如 Gordon 所指出的那樣，牢牢地守住一個位置可能是非常好的，如果你打的是陣地戰(zhàn)的話。就像谷歌苦心經(jīng)營了搜索 20 多年那樣。在一個領域穩(wěn)扎穩(wěn)打可以讓你積累優(yōu)勢，并逐漸挖掘出更深的護城河。
舉個例子，可以說谷歌擁有的是全球史上最偉大的商業(yè)模式：搜索廣告。 2022 年，谷歌創(chuàng)造了 2822 億美元的收入，其中 2247 億美元來自廣告，在這里面，又有 1625 億美元來自于搜索廣告。僅去年一年，搜索廣告就創(chuàng)造了超過 600 億美元的自由現(xiàn)金流。
谷歌在全球搜索市場的份額幾乎無可撼動，過去十年，盡管人人都嚷嚷著說它要消亡，但這個份額一直保持在 90% 和 93% 之間，上個季度更是達到了 93.1% 的歷史新高。
全球搜索引擎的市場份額 2013-2023
這樣的市場份額，以及它的搜索量比最接近的競爭對手高出 20-30 倍這一事實，進一步增強了它的優(yōu)勢。搜索的人越多，結果就會越好。當人們以驚人的速度搜索新事物時，谷歌處在比其他任何人都能更快地服務于這些邊緣案例的最佳位置。憑借著擁有最好的產(chǎn)品，谷歌可以打造出更好的產(chǎn)品。而有了更好的搜索產(chǎn)品之后，它可以創(chuàng)造出更多的搜索廣告收入。
15%的谷歌搜索屬于新搜索
鑒于廣告是如此強勁的印鈔機器，以至于谷歌拼命將觸角伸向整個互聯(lián)網(wǎng)，甚至不惜代價打入競爭對手的堡壘：就為了讓自己成為蘋果產(chǎn)品的默認搜索引擎，谷歌每年向蘋果支付 150 至 200 億美元。
然后，該公司利用手頭的現(xiàn)金做出了部分有史以來最好的收購，目的還是強化和利用其廣告能力：
十大最出色的收購谷歌占領 4 席，圖片：10k Reader，數(shù)據(jù)：Acquired
在這些收購中，Android 讓谷歌得以把搜索的前沿和中心放在了 30 億部手機上；YouTube 去年從廣告中賺取了 300 億美元，部分是因為它利用了谷歌的廣告基礎設施以及關系。根據(jù) Acquired 的數(shù)據(jù)，DoubleClick 是谷歌史上第二大收購（在 2022 年版更新數(shù)據(jù)的圖表中排名第一），它讓谷歌得以將其廣告投放到整個互聯(lián)網(wǎng)。
此外，谷歌還招募了全世界最擅長做搜索的人才，其中很多人已經(jīng)在那里工作了十多年，并且精通谷歌的做事方式。谷歌可以利用自己的現(xiàn)金以及世界一流的員工津貼（提供按摩、廚師，不管是否真的在工作都可以享受）去招募幾乎無限的頂尖天才，并讓他們接受全世界最偉大的搜索專家的培訓。谷歌可以在分布式系統(tǒng)、量子計算，當然還有 AI 方面取得前沿進展，并應用到應對提供更相關的搜索結果以及更具吸引力的搜索廣告的挑戰(zhàn)上。
Google 甚至還成立了自己的 Google Brain 研究團隊。這支團隊提出了為 LLM 提供強大支撐的 Transformer 架構，并收購了解決蛋白質折疊問題的 DeepMind。上周，這家公司將這兩支相互競爭的團隊合二為一，打算更加認真地對待自己在 AI 方面的努力。
除了我列出的東西以外，被套牢還有很多的其他好處，其中很多在《7 種力量》列舉的其他 6 種力量中已經(jīng)得到了體現(xiàn)：也就是規(guī)模經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟、流程能力、轉換成本、資源壟斷以及品牌。最后一個，即品牌，在谷歌身上體現(xiàn)得特別明顯：大家在網(wǎng)上搜索的時候不會說“搜索”什么，而是會說“Google”什么。這 25 年來，這些護城河已經(jīng)讓谷歌成為堅不可摧的堡壘。
不過，我的核心理念之一便是生活的一切都是一把雙刃劍。你最大的優(yōu)勢往往也是你最大的弱點。一旦情況開始迅速變化，當你進入到“機動戰(zhàn)”時，深度套牢可能會很糟糕。
被套牢的缺點
當 OpenAI 去年底推出 ChatGPT 時，不出所料，谷歌被打了個措手不及。ChatGPT 推出后不到一個月，谷歌首席執(zhí)行官桑達爾·皮查伊 (Sundar Pichai) 就發(fā)出了“紅色警報”。20 年來，谷歌的搜索引擎首次陷入到危險之中。
谷歌是如何走到今天這一步的？這可以當作案例研究，看看被一款產(chǎn)品深度套牢會帶來哪些壞處。Transformer 架構是谷歌工程師發(fā)明的。這家公司開發(fā)了自己的 AI 聊天機器人 LaMDA，它的能力已經(jīng)很強，至少足以讓谷歌工程師 Blake Lemoine 相信它是有感情的。但該公司阻止了 LaMDA 的發(fā)布，擔心發(fā)布一款已知會產(chǎn)生幻覺的產(chǎn)品會給自己帶來風險（谷歌品牌在信息準確性方面的風險），并且毫無疑問，也會擔心提供答案而不是鏈接的機器人怎么賺錢的問題（對谷歌現(xiàn)金牛的風險）。但 OpenAI 卻沒有這樣的顧慮，先是用 ChatGPT 搶走了聚光燈，然后又通過插件搶走了風頭，這種組合有可能打破谷歌的搜索壟斷地位。
即便是另一家既有企業(yè)微軟，搜索領域的落敗者，盡管其人工智能的能力也相對較差（除了很精明地選擇了與 OpenAI 合作），也愿意拿自己的聊天機器人 Sydney 去冒險，就算后者說一些不正常的話也不怕。谷歌的反應怎么就那么慢？
被套牢的不利因素有多種形式，會來自多個方向。我們前面討論的種種好處都有其邪惡的（或者至少是懶惰的或厭惡風險的）雙胞胎。正如 Ben Thompson 在 2016 年的《文化的詛咒》中所寫的那樣：
就像大多數(shù)此類事物一樣，文化是公司最強大的資產(chǎn)之一，直到它變成阻礙：讓組織得以大規(guī)模擴張的同一個基本假設，也限制了該組織改變方向的能力。更令人苦惱的是，文化導致了組織甚至都不知道自己需要做出改變。
被套牢最大和最明顯的壞處是，谷歌的搜索廣告業(yè)務做得實在是太好了，好到不敢去冒險的地步。
反定位之所以有效，是因為既有者不愿意冒破壞其現(xiàn)有業(yè)務的風險。按理說，既有業(yè)務做得越好，既有者就越不愿意冒險。你的站位越好，就越容易成為反定位的目標。谷歌的搜索業(yè)務價值 2250 億美元，堪稱最佳目標。
從人類（公司是由人組成的）的角度而言，這種想法又叫做“損失厭惡”。損失厭惡是一種認知偏差，這個概念的提出者是 Daniel Kahneman 與 Amos Tversky ，是指人們面對同樣數(shù)量的收益和損失時，認為損失更加令他們難以忍受。這會導致規(guī)避風險的行為，偏好于維持現(xiàn)狀。谷歌作為搜索領域近乎壟斷者的定位，意味著它要調(diào)動自己的風險太大了，直到其他人可能會吃掉它已經(jīng)變得十分明顯。
相應地，阿羅替代效應（Arrow’s Replacement Effect）在這里多少會發(fā)揮一點作用，正如 Ashwin Varma 在 Twitter 上指出的那樣：
谷歌不愿推出新東西是因為阿羅替代效應，而不是顛覆性創(chuàng)新
1962 年，經(jīng)濟學家肯尼思·阿羅 (Kenneth Arrow) 寫出了《發(fā)明的資源分配與經(jīng)濟福利》（Allocation of Resources for Invention），他在里面指出，壟斷者在研發(fā)方面可能會投資不足，因為他們更關心維持當前的市場地位與利潤，而不愿冒引入創(chuàng)新的風險，因為那些創(chuàng)新可能會導致其現(xiàn)有產(chǎn)品過時。
事實上，我并不認為這個用到谷歌身上很合適——谷歌對研發(fā)的投入是實在的，它只是沒有以可能導致核心業(yè)務面臨風險的方式將研究成果產(chǎn)品化。
正如我之前強調(diào)過的那樣，Google 已經(jīng)被搜索套牢了，以至于甚至愿意讓自己的產(chǎn)品變得更糟，因為這樣大家就只能進行更多的搜索了！
風險是定位的核心。當公司面臨的損失更多時，往往會更加厭惡風險。這是可以理解的，但公司需要意識到，避免冒險其實就是在冒很大的風險。 Byrne Hobart 與 Tobias Huber 在《反對安全主義》（Byrne Hobart and Tobias Huber explained it well in Against Safetyism）一書中對此進行了很好的解釋，“通過減輕或抑制可見的風險，安全主義往往會制造出無形或隱蔽的風險，而這些風險其實比它試圖緩解的風險還要重要，影響還要大?！边@個說法同樣適用于公司，當然對谷歌也適用。
由前雇員撰寫的對公司的反思文章無數(shù)，《迷宮被困在老鼠里：谷歌怎么了？》當屬其中思想最為深刻、最受詛咒的文章之一。谷歌前員工 Praveen Seshadri 寫道：
雖然 Google 的其中兩個核心價值觀是“尊重用戶”和“尊重機會”，但在實踐上，這里的系統(tǒng)和流程的設計目的是“尊重風險”。降低風險勝過一切。如果一切進展順利的話，這是說得過去的，最重要的是別讓這條船搖晃，要讓這條船的廣告收入在漲潮中繼續(xù)航行。在這樣一個世界里，到處都存在潛在風險。大家因此也相應有了下述行動：
每一行代碼都有風險，所以請投入大量流程來確保每次代碼變更都能完美避免風險（對用戶有沒有吸引力就別管了）
你推出的任何東西都有風險，所以就算給一個小產(chǎn)品部署每一次小變更都要進行大量審查與審批（“發(fā)布”過程需要經(jīng)過 15 次以上的批準，這種復雜度堪比 NASA 的太空發(fā)射行動）。
任何不明顯的決定都有風險，所以要避免任何未經(jīng)集體思考或偏離傳統(tǒng)智慧的事情
對過去的做事方式的任何改變都有風險，所以原樣照舊就是了……
這不是創(chuàng)新者的窘境。這是一家被套得太牢以至于已經(jīng)麻痹的公司。
Waze 的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官 Noam Bardin 在 2021 年那篇《我為什么要離開谷歌，或者我為什么在那里待了這么久？》里面也說過類似的話。 Bardin 的筆下描繪了一家更注重保護自身而非服務用戶的公司。這篇文章也值得一讀，但他的結論簡潔明了：“隨著對風險的承受能力的下降，科技企業(yè)（Corp-Tech）的創(chuàng)新挑戰(zhàn)只會變得更糟。很快，律師的地位將高于建設者，而建設者只能跑到別處，創(chuàng)辦新的公司?！?/p>
所有這一切并不都是谷歌本身的錯。正如 Bardin 所指出那樣，這家公司面臨著沉重的監(jiān)管壓力。它必須負責任；它必須管理風險。但在這種背景下，寫出《注意力就是你的全部所需》（Attention is All You Need，這篇論文提出了 transformer 模型，是現(xiàn)在大火的大規(guī)模語言模型的鼻祖）的 8 名谷歌研究人員里面有 7 位已經(jīng)離開谷歌，自行創(chuàng)業(yè)也就不足為奇了。
隨著一家公司被套牢得越深，其保護自己核心的愿望也會變得越來越強烈，而為此留下的爛攤子也會越攤越大。它變得厭惡風險。想要做出一番偉業(yè)的叛逆者只好逃離。
即便它不打算增加政策、功能、評論以及各種會延緩速度的東西，這些東西還是會出現(xiàn)，就像一道沒打開過的門上結出的蜘蛛網(wǎng)一樣。人越來越擅長用特定方式做事，其做新事情的肌肉慢慢開始萎縮。我不想在討論了這么久之后又引入一個新概念，但這家公司的核心能力已經(jīng)變成了核心僵化（core rigidities）。
對谷歌來說，結果是它會失去的東西太多了，導致自己成為了反定位攻擊的活靶子。OpenAI 引入了一種新的商業(yè)模式——提供回答的訂閱式聊天服務——這可能會蠶食谷歌的市場份額，而另一種商業(yè)模式——插件——則可能會徹底摧毀谷歌。
谷歌的挑戰(zhàn)其實來自內(nèi)部，LLM 是谷歌先開發(fā)出來的，然后被別人用來對自己發(fā)動了反定位攻擊（編者注：你不革自己的命，別人就會革你的命）。OpenAI 只是利用了它們。
該公司的使命宣言：
谷歌使命宣言：整合全球信息，供大眾使用，使人人受益
如果谷歌確實把這個使命放在首位的話，那么 LLM 將是最好的禮物。又一個整合全球信息、供大眾使用，使人人受益的工具包。但最近，谷歌似乎沒有把使命放在首位。使命的位置頂多排在搜索廣告業(yè)務之后，只需要看幾個查詢的結果后你就能認識到這一點。往最壞的情況看，它在排行榜的位置還要靠后，內(nèi)部政治、員工職業(yè)發(fā)展、政治正確、舒適以及隨著谷歌深化其定位而建立起來的一大堆其他東西都要排在企業(yè)使命的前面。
此外，跟它的一些競爭對手不同，這些東西當中的大部分都是圍繞著一個核心產(chǎn)品建立起來的，因為谷歌已經(jīng)深深地被搜索套牢。
被套牢的產(chǎn)品與被套牢的平臺
到目前為止，我們主要討論了既有者定位的深度。但他們是如何被套牢的也很重要。這就是為什么似乎大家都認為谷歌是最容易受到 LLM 威脅的公司的原因。
定位矩陣深度這個軸向很容易就能看明白。大體上，一家公司做一件事情的時間越長，做得越好，其定位就越深入。但另一個軸向，也就是產(chǎn)品/平臺軸向，對于了解公司在面對重大技術或商業(yè)模式轉變時將如何應對也同樣重要。
靠近產(chǎn)品側的公司比靠近平臺側的公司更容易受到反定位的影響，因為平臺開發(fā)出來的功能比開發(fā)任何單一產(chǎn)品的都要多。當一種新技術以及一種新的商業(yè)模式出現(xiàn)時，相對于產(chǎn)品公司，平臺公司將其融入到自身的能力當中這件事，會容易一些。
微軟是平臺公司的典范，不僅僅是因為它給 Bing 添加了一些人工智能。由于對核心產(chǎn)品 Windows 的依賴，該公司幾乎成為了最近兩次重大轉變（移動與云計算）的受害者。微軟最近取得的成功對谷歌來說很有啟發(fā)意義。
在鮑爾默時代，微軟做出的一系列決定清楚地表明，盡管自己一直是一家“平臺公司”，但那個平臺，也就是 Windows ，其實是產(chǎn)品。面對移動化的轉變，它推出了 Windows Phone。它收購了移動化轉型的另一個受害者：諾基亞。兩次移動化的嘗試都失敗了。隨著軟件轉移到云端，微軟仍讓 Office 套件 與iOS 設備絕緣。它還把自己的云服務提供商命名為“Windows Azure”。
由于 Windows 的定位實在是太深了，微軟讓微軟陷入了困境。鮑爾默任職微軟 CEO 的 2000 年到 2014 年這 14 年間，微軟股價跌了 21%。
新官上任三把火，納德拉（Satya Nadella） 接任 CEO 的頭幾個月內(nèi)，微軟顯然改變了戰(zhàn)略。它推出了 iPad 版 Office。它把云服務從 Windows Azure 重新命名為 Microsoft Azure。在納德拉上任后的九年里，微軟已成為科技巨頭當中最具戰(zhàn)略頭腦的一個。 要想了解微軟的的轉型，可以看看 Thompson 的那篇《Windows 的終結》（The End of Windows），但他摘錄自納德拉的第一份內(nèi)部戰(zhàn)略備忘錄的一句話就是對微軟轉型很好的概括：
最近，我們的自述還是一家“設備和服務”公司。雖然設備和服務的敘事方式有助于開始我們的轉型，但我們現(xiàn)在需要打磨自己的獨特戰(zhàn)略。從內(nèi)核來看，微軟是在移動優(yōu)先與云計算優(yōu)先的世界里的一家生產(chǎn)力與平臺公司。
微軟不再是 Windows 公司。微軟把自己重新定位為銷售企業(yè)生產(chǎn)力的平臺公司。
微軟進行了成功的轉型
這樣的定位更加靈活，可以在出現(xiàn)重大轉變時保持機動性。當 Zoom 和 Slack 等挑戰(zhàn)者出現(xiàn)時，微軟可以復制它們，將 Teams 出售給其企業(yè)客戶。當新的操作系統(tǒng)出現(xiàn)時，微軟可以通過它們銷售自己的軟件和服務。當 AI 火起來時，微軟與該領域的領先公司合作，并且是大型科技公司當中最快將基于 LLM 的產(chǎn)品明確注入到自身軟件的公司。
從這個定位來看，不管后面推出什么東西，只要有企業(yè)來買，微軟就能迅速適應，以任何形式向他們出售生產(chǎn)力。因此，自納德拉上任以來，微軟的股價上漲了 650% 以上，表現(xiàn)遠遠超過納斯達克指數(shù)。
反過來看，谷歌絕對是一家產(chǎn)品公司。在《Stevey’s Google Platform Rant》（我最近才讀到的最好的科技文章之一）一文中，谷歌工程師 Steve Yegge 分享了他自己的一個強烈感受，也就是谷歌是一家產(chǎn)品公司，需要變成一家平臺公司。他寫道（加粗是我的強調(diào)）：
問題是我們是一家徹頭徹尾的產(chǎn)品公司。我們打造了一款有著廣泛吸引力的成功產(chǎn)品——也就是我們的搜索——但這種瘋狂的成功卻讓我們產(chǎn)生了偏見。
那是 12 年前的事了，但放在今天仍然適用。
你真的應該看一看那篇文章，但我的總結是，作為一家產(chǎn)品公司，谷歌根植于搜索領域已經(jīng)太過深入，它相信自己可以可靠地預測出大家想要什么，然后提供出來，就像它在搜索中所做的那樣。Yegge 咆哮道：“你做不到那樣。沒法真正做到。沒法可靠地做到?！彼岢?，谷歌需要成為一家真正的平臺公司，向生態(tài)體系開放，除為谷歌開發(fā)的工具以外也要使用其他的工具，讓其他人在谷歌之上做開發(fā)，要吃自己的狗糧。
他在 12 年前發(fā)出警告說：“我的意思不是說對我們來說一切已經(jīng)為時已晚。但我們等待的時間越長，離為時已晚就越近?！?/p>
現(xiàn)在十二年過去了，谷歌是不是已經(jīng)到了為時已晚的地步？這家公司扎根在搜索領域是不是已經(jīng)太過深入，以至于無法再也沒法邁進 AI 領域了呢？
我不這么認為，但我認為它得從產(chǎn)品公司變成平臺公司。
整合全球信息
如果說谷歌面臨的不是創(chuàng)新者的窘境的話，那它面臨的也是生存威脅?？v觀谷歌的整個歷史，谷歌建立起的技能與結構已經(jīng)強化了它的能力，也就是為任何搜索提供最佳鏈接，然后針對這些搜索推銷廣告的能力。它已經(jīng)被深深地套牢在搜索領域。
現(xiàn)在，人工智能的時代終于到來，戰(zhàn)場形勢瞬息萬變，谷歌的優(yōu)勢變成了劣勢。它可以損失的盤子很大，如果不冒險的話，就會有失去一切的風險。為了生存，它需要減肥、冒險，快速行動。
正如在納德拉的領導下，微軟從一家 Windows 公司轉變?yōu)榱似髽I(yè)生產(chǎn)力公司，從一個產(chǎn)品轉變?yōu)橐粋€平臺那樣，谷歌也需要回歸使命，從一家搜索公司變成一家組織信息的公司。
山景城正在努力將人工智能融入谷歌所做的一切。拉里·佩奇與謝爾蓋·布林兩位創(chuàng)始人大佬已經(jīng)重新出山，開始人工智能方面的工作。谷歌推出了 Bard，雖然弱了點，但終于可以與 ChatGPT 掰掰手腕。谷歌還組建了一支 160 人的團隊攻關 Project Magi，致力于將 AI 注入到自己的搜索產(chǎn)品。
關于定位，一個好消息是，一旦公司承認自己打的不再是陣地戰(zhàn)而是機動戰(zhàn)，這其實比創(chuàng)新者的窘境更容易處理。創(chuàng)新者的窘境要求公司對外部因素下注——賭這個蹩腳的新事物最終有沒有市場——但就人工智能而言，贏家能拿到獎金數(shù)額這一點是毋庸置疑的。這里需要的轉變是一種內(nèi)在轉變，需要你認真去面對一個事實：讓你走到今天的東西不會讓你走向明天。
幸運的是，谷歌在過去 25 年所建立起來的地位為它走向新的輝煌提供了很多條件。
Google.com 是全世界訪問量最大的網(wǎng)站。當注意力就是你的全部所需時，這份資產(chǎn)的價值無可估量。雖然 ChatGPT 和 Bing 已經(jīng)斬獲了了早期的注意力，但如果谷歌動作相對較快的話，大多數(shù)人與基于 LLM 的產(chǎn)品的第一次接觸將是在谷歌這里進行的。
就像這里的體量讓谷歌有能力為大家每天搜索的新東西提供更好的搜索結果一樣，它也可能讓谷歌的 LLM 學得更快。在一個受控數(shù)據(jù)源比以往任何時候都要重要的世界里，這就是一個受控的數(shù)據(jù)源。
隨著模型變得愈發(fā)的多模態(tài)，隨著視頻成為這出 AI 故事的重要組成部分，谷歌的 YouTube 視頻寶庫也會成為無價的資源。
盡管失去了 Transformer 論文的大部分作者，但 Google Brain DeepMind 仍然是全世界最強大的 AI 研究機構之一。
通過自身的廣告業(yè)務，谷歌與試圖銷售產(chǎn)品及服務的公司建立起的關系是全世界任何其他公司都比不了的。如果它可以搖身一變成為平臺的話（可以肯定的是，這個轉變不?。陀锌赡艹蔀?ChatGPT 插件生態(tài)體系的一個強大的競爭對手，而這個生態(tài)體系目前仍處在起步階段。
正如我所寫的那樣，我相信成為代表用戶采取行動和進行購買的頂級聚合者，是有機會成為比搜索還要大的一門生意的。事實證明，這個世界上沒有哪家公司比谷歌更擅長將意圖貨幣化了。
把搜索做好是一個非常困難的問題，在這一點上沒人比谷歌做得更好。如果它能恢復活力，就可以利用這些強大的新的人工智能功能，開發(fā)出整合全球信息，供大眾使用，使人人受益的產(chǎn)品，即便這有時候意味著要將搜索廣告放在第二位。
當然，谷歌要擺脫的文化包袱還有很多。它可能需要短期內(nèi)承受住收入減少的沖擊。它需要學會再次去冒大的風險。但不冒險反而會面臨更大的風險：如果谷歌不愿意蠶食自己，其他人會很樂意把它吃掉。
在陣地戰(zhàn)期間，讓谷歌在搜索領域的定位變得越來越深入的因素已經(jīng)成為機動戰(zhàn)的拖累。但它們也可以變成武器。
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